Корпоративным акселераторам пора трансформироваться — и вот почему

Акселераторы как один из основных способов сотрудничества компаний и стартапов появились в начале 2010-х годов. Однако результаты работы акселераторов часто не устраивают корпорации — конечных потребителей их сервисов. Давайте попробуем разобраться, почему так происходит.

Зачем корпорациям работать со стартапами?
Экономическая стагнация, жесткая кросс-индустриальная конкуренция и борьба за клиента требуют от корпораций новых подходов к бизнесу и развития ранее непрофильных направлений.

Один из наиболее успешных примеров трансформации — компания Amazon, которая начала свою работу в 1994 году как книжный интернет-магазин. Сейчас это транснациональная технологическая компания, которая специализируется на искусственном интеллекте, облачных вычислениях и электронной коммерции, издает книги и снимает фильмы, производит электротехнику и многое другое. Те, кто работал с облачными продуктами Amazon, такими как Amazon Elastic Cloud или Amazon Web Services, понимают, какая пропасть лежит между изначальным бизнесом компании и их сегодняшними продуктами.

В России «Яндекс», который изначально был поисковой системой, стал платформой или мультипорталом для самых различных сервисов — только в 2018 году запущены такие решения, как «Яндекс.Еда», беспилотное такси, «Яндекс.Драйв» и «Алиса», практически сразу заняв лидирующие позиции на рынках.

Борьба за клиента коснулась и таких, казалось бы, консервативных институтов как банки: так, Сбербанк открыл «ДомКлик», с помощью которого можно быстро и просто найти или продать жилье и взять ипотечный кредит, ВТБ разработал приложение для жителей Москвы «Мой умный город», объединяющее сервисы города и банка, «Тинькофф Банк» запустил сервис для путешественников, позволяющий приобрести билеты, забронировать номер в отеле или арендовать автомобиль.

Рынок и потребитель требуют от компаний сокращения и упрощения процесса создания продуктов — если раньше можно было годами отшлифовывать идею, проводить масштабные исследования и готовить решение к запуску, то сейчас выигрывает тот, кто проверяет гипотезы быстрее и дешевле своих конкурентов.

Сократить и упростить поиск идей, а значит, и цикл разработки, можно за счет сотрудничества со стартапами. По данным исследования «Стартап барометр 2019», 91% стартапов видят интерес корпораций к работе с инновационными компаниями, при этом последние рассматривают корпорации как стратегического партнера (41% респондентов) или потенциального клиента (37% опрошенных).

Первым корпоративным акселератором в мире стала программа от Microsoft, запущенная в 2007 году. Однако она всего лишь предполагала персонализированную работу со стартапами без четких временных рамок. По сути, это была не акселерация, а программа поддержки стартапов. Первый корпоративный акселератор в современном понимании запустила та же Microsoft совместно с бизнес-акселератором Techstars в конце 2011 года. Программа Microsoft Kinect Accelerator включала четыре месяца обучения по программе, которая должна была дать достаточно знаний для успешного запуска бизнеса. В России первый корпоративный акселератор запустил «Яндекс» — Tolstoy Startup Camp — в 2013 году.

Сейчас корпоративные акселераторы не запускает разве что ленивый, но их результативность вызывает много вопросов.

Что же не так с акселераторами?

Почему, несмотря на огромное количество корпоративных программ и акселераций, реальных внедрений продуктов, создаваемых внутри стартапов, очень мало?

Причин несколько:

1) Корпорации не готовы к инновациям
Обычно это выражается отсутствием структурированной потребности в инновациях, более высоким приоритетом задач текущего операционного бизнеса и, как следствие, отсутствием необходимого количества ресурсов, требуемых для работы со стартапами.

2) Разница бизнес-культур стартапов и корпораций с их устоявшимися процедурами, правилами, тендерными комитетами и так далее
Стартапу обычно крайне сложно или невозможно пройти официальный путь поставок в большую компанию.

3) Ставка на технологию, а не на практический результат от применения
Эта проблема характерна для многих даже зрелых организаций. Использование хайповых технологий не является залогом успеха проекта.

Так, по данным РБК, фудтех-акселератор Mabius на старте планировал вложить в 50 продуктов по 15–20 млн рублей, однако в первый год программу прошло всего четыре проекта, а сделок по продаже доли так и не состоялось. Спустя два года деятельности акселератор инвестировал всего в три проекта — ДНК-снеки ELE, крабовые пресервы King Claw и сеть бистро United Kitchen.

Более успешной получилась программа у IKEA — на 2017 год компания продолжала сотрудничать с четырьмя из десяти команд первого набора «МЕГА Accelerator», а семь из девяти участников второго набора тестировали свои продукты в торговых центрах компании.

Компания Faberlic запустила собственный FMCG-акселератор в 2016 году. Сообщалось, что лучшие проекты получат инвестиции размером более 10 млн рублей. Однако ни один проект так и не получил инвестиции.

Что делать? Как корпорациям работать со стартапами более эффективно?

Первое, с чего надо начать — определить реальную потребность и, что еще более важно, готовность бизнеса к инновациям, а также внутреннего заказчика в организации, который будет максимально заинтересован в результатах акселератора или программы. Например, программа, запущенная «Инновационным Центром Ай-Теко» и Фондом «Сколково» в мае 2019 года, построена на основе выявления потребностей банков.

«Главные отличительные черты стратегии банка — максимальное использование партнерских инноваций для быстрого вывода на рынок наших продуктов и быстрая реакция на изменение потребительских интересов. Мы хотим молниеносно реагировать на запросы рынка, применяя готовые решения и не создавая с нуля свои. Мы смотрим на те стартапы, которые уже могут решать текущие задачи пользователей и способны масштабироваться в соответствии с изменениями рынка финансовых услуг», 
— Председатель правления SBI Банка Андрей Карякин.

Второе — научиться четко строить свой запрос или правильно писать ТЗ на инновации. Компания может делать это самостоятельно, например, в рамках внутренней инновационной лаборатории или бизнес-инкубатора, или с помощью внешних экспертов — в любом случае, должны быть специалисты, которые будут первой линией при работе с внутренними бизнес-заказчиками. Далее необходимо сузить воронку отбора стартапов — технологии и решения должны отбираться непосредственно под структурированный запрос, а не абстрактно.

«Это вторая совместная программа „ИЦ Ай-Теко“ и фонда „Сколково“. В отличие от первой, в которую стартапы отбирались в зависимости от потенциала команд и их продуктов, сейчас базой стали потребности и задачи банков, которые вовлечены в программу на всех ее этапах. Наша цель — дать возможность банкам и стартапам проверить максимальное количество бизнес-гипотез и найти те решения, которые усилят текущий бизнес или откроют новые ниши и направления развития. В дальнейшем мы планируем делать подобные программы для компаний из других секторов экономики», 
— Директор по развитию бизнеса «ИЦ Ай-Теко» Жамиля Каменева.

Третья задача, которую необходимо понимать и стартапам, и корпорациям — это лимит ресурсов. Только очень зрелый стартап может позволить себе несколько пилотов сразу, и корпорация также не может отрабатывать все гипотезы в каждый момент времени, поэтому взлетит в долгосрочной перспективе выявление потребностей в цикле и непрерывный итерационный подход к инновациям.

Источник: rusbase